Michael Heidemann über seine Karriere, Erfolge, Krisen und Veränderungen der Baumaschinenbranche

Am 30. Juni endet sein letzter Arbeitstag als stellvertretender Vorsitzender der Geschäftsführung des Zeppelin Konzerns. Dann geht Michael Heidemann in den Ruhestand, während seine operative Verantwortung für den Vertrieb, das Marketing und den Service sowie für die strategischen Geschäftseinheiten Baumaschinen Zentraleuropa und Baumaschinen Nordics bereits Fred Cordes übernommen hat. Die Geschäftseinheit Rental verantwortet wiederum Alexandra Mebus. 31 Jahre lang hat sich Michael Heidemann mit vollem Elan und großer Leidenschaft für den Vertrieb und Service von Cat Baumaschinen eingesetzt. In der Branche ist er nicht umsonst bekannt als „Mister Baumaschine“. Wir sprachen mit ihm über seine beruflichen Anfänge, seine Karriereschritte, seine Erfolge und Krisen sowie Veränderungen der Baumaschinenbranche.

Viel Herzblut reingesteckt hat Michael Heidemann in die Entwicklung der kompakten Radlader wie den Cat 906, 907 und 908.

Baublatt: Wie kamen Sie eigentlich zur Baumaschinenbranche?

Michael Heidemann: Ich begann meine berufliche Laufbahn in dieser Branche bereits 1980, also vor 43

Jahren. Davor habe ich eine Ausbildung zum Industriekaufmann bei der Firma CEAG gemacht, einem Industriekonzern, der damals zusammen mit BMW, Varta und anderen Unternehmen zur Quandt-Gruppe gehörte. Kurz danach war ich dort als Sachbearbeiter tätig – auch damals schon im Vertrieb. Dann habe ich den Zivildienst absolviert. Als ich wieder in meinen Ausbildungsbetrieb zurückkommen wollte, befand sich das Unternehmen in Auflösung. Ich suchte eine neue berufliche Aufgabe. Es war nicht leicht. Denn die sogenannte Babyboomer-Generation überschwemmte damals den Arbeitsmarkt. Über eine Zeitungsannonce bin ich per Zufall auf eine Stellenanzeige der Firma Tecklenborg aus Werne bei Dortmund aufmerksam geworden. Tecklenborg, Vertragspartner von Atlas Weyhausen und damals Marktführer für Mobilbagger, kleine Radlader und Lkw-Aufbauten, suchte einen Sachbearbeiter im Vertriebsinnendienst. Obwohl ich sehr jung war, hatte ich das Glück, dort eine Anstellung zu finden. Am Anfang dachte ich, es wird nichts, denn Baumaschinen waren zu Beginn für mich sogenannte „böhmische Dörfer“. Ich musste mich in die Materie einarbeiten. Der mittelständische Baumaschinenhändler war dafür aber genau richtig.

Baublatt: Wie sehr hat Sie Ihre Zeit bei Tecklenborg geprägt und für Ihre Karriere bei Zeppelin vorbereitet?

Michael Heidemann: Tecklenborg war ein typisches Familienunternehmen. Im Vertriebsinnendienst war ich quasi „Mädchen für alles“ und damit für eine Vielzahl an Aufgaben zuständig. Ich erstellte die Auftragsbestätigungen und Rechnungen, war für die Disposition der Lkw zuständig und fuhr zum Zollamt, um Ausfuhrerklärungen zu beantragen. Es gab kein großes Team, sondern man musste sich umfassend um alles kümmern. Das hat mir gutgetan, dort von der Pike auf, wie man so schön sagt, in die Branche hineinzuwachsen. Nach zwölf Jahren war ich Mitglied der Geschäftsleitung und führte zwei Standorte: einen in Gelsenkirchen und einen in Sachsen. Ich hatte bereits in jungen Jahren eine solche Karriere gemacht, von der ich selbst kaum zu träumen gewagt habe. Was mir von Anfang an wichtig war: Ich wollte mich immer mit erklärungsbedürftigen Industrieprodukten beschäftigen, weil ich gerne Kunden beraten wollte.

Baublatt: Wann wurde Zeppelin auf Sie aufmerksam?

Michael Heidemann: Wenn ich mich richtig erinnere, rief mich der Personalberater Fischer & Partner aus München zum ersten Mal Anfang 1991 an. Mit großer Hartnäckigkeit versuchte er immer wieder, mich abzuwerben. Irgendwann habe ich mich dann überzeugen lassen, dass Zeppelin ein starkes Unternehmen und ein äußerst attraktiver Arbeitgeber ist. Am 1. Juli 1992 habe ich als 34-Jähriger die Leitung einer der umsatzstärksten Niederlassungen von Zeppelin in Oberhausen übernommen

Baublatt: Sie galten schon früh als Hoffnungsträger.

Michael Heidemann: Wenn Sie das sagen (lacht). 1996 bat mich der damalige CEO von Zeppelin, Dr. Ernst Susanek, die Vertriebsleitung für Deutschland zu übernehmen. Um mich auf diese neue, sehr verantwortungsvolle Aufgabe vorzubereiten, ging ich für drei Monate in die USA, um mein Schulenglisch aufzupolieren und um unseren Herstellerpartner Caterpillar besser kennenzulernen. In der zukünftigen Funktion in der Firmenzentrale in Garching bei München hatte ich jeden Tag mit unserem Herstellerpartner zu tun. Ich besuchte die Hauptverwaltung von Caterpillar in Peoria/Illinois, Caterpillar Financial Services in Nashville und eine Reihe von Fabriken in den USA. Was mir viel gebracht hat, war, dass ich auch einige amerikanische Händlerkollegen kennenlernen durfte. Sie waren seit Jahrzehnten erfolgreich in dem Geschäft. Ich habe mir angeschaut: Was machen sie anders und auch besser als Zeppelin? Außerdem besuchte ich die Summer School des Malik Management Zentrums in Sankt Gallen.

Baublatt: Wie haben Sie denn die unterschiedlichen Firmenkulturen – Zeppelin auf der einen Seite des Atlantiks, Caterpillar auf der anderen Seite – im Lauf Ihrer Karriere wahrgenommen?

Michael Heidemann: Caterpillar ist ein typisches amerikanisches Traditionsunternehmen und verkörpert sicherlich in gewisser Weise die amerikanische Unternehmenskultur. Ich glaube jedoch, dass Caterpillar anders ist, als man es von außen erwartet. Als ich zu Zeppelin wechselte, meinte mein früherer Chef, Rudolf Tecklenborg: Dort herrscht doch bestimmt eine Kultur von „Hire and Fire“. Doch da hatte er sich geirrt. Die Mitarbeiter bei Caterpillar zeichnet eine lange Zugehörigkeit aus – ähnlich wie bei Zeppelin. Die operativ wichtigen Positionen im Vorstand von Caterpillar wurden meiner Erinnerung nach noch nie mit einem Quereinsteiger besetzt, sondern das sind Führungspersönlichkeiten, die oft bereits ein paar Jahrzehnte im Unternehmen beschäftigt sind. Caterpillar setzt auf Kontinuität und Loyalität. Dennoch ist Caterpillar natürlich auch amerikanisch geprägt und eine börsennotierte Aktiengesellschaft, die aus dem Zusammenschluss zweier unabhängiger Land- und Baumaschinenhersteller Holt und Best entstanden ist. Ursprünglich wollte man den Vertrieb und den Service selbst machen. Gleichzeitig meldeten sich auch Händler wie die Gründerfamilie Holt, die selbst als Händler auftreten wollten. Darauf hat sich Caterpillar eingelassen und nach einiger Zeit überprüft, wo es besser läuft: mit oder ohne Händler. Das Ergebnis war: Wo Händler Kunden betreut haben, war man viel erfolgreicher und hat viel höhere Marktanteile erreicht. Daher fiel die Entscheidung, sich auf die Entwicklung, Produktion und Finanzierung von Baumaschinen sowie Diesel- und Gasmotoren zu konzentrieren. Vertrieb sowie Service wurden in die Hände von unabhängigen Partnern gelegt. Regionale Händler bieten die perfekte Symbiose, wenn sie im Land verwurzelt sind und die Mentalität der Kunden verstehen. So ist die Beziehung zwischen Caterpillar und Zeppelin per Zufall entstanden, die heute die Basis einer engen, einzigartigen Partnerschaft ist. Wir präsentierten auf dem Automobilsalon in Genf 1954 einen Service-Van. Das war nur ein Prototyp, der nie in Serie produziert wurde. Doch er fiel einem Manager von Caterpillar auf. Er erinnerte sich an die großartige Geschichte der Luftschiffe, die ja auch viel mit den USA zu tun hatte, und sprach Zeppelin an. Händlerstrukturen gibt es in anderen Industriezweigen auch, doch unsere ist wirklich etwas ganz Besonderes.

Immer wieder gab es auch Preise für besondere Verkaufszahlen abzuräumen.

Baublatt: Sie haben vielfach den Anstoß für Cat Baumaschinen gegeben – viele Ideen für neue Technik stammen von Ihnen. Mit welchem Modell würden Sie Ihre Karriere am ehesten in Verbindung bringen?

Michael Heidemann: Rückblickend nach über 30 Jahren ist es nicht ganz so einfach, einen Maschinentyp hervorzuheben. Irgendwie waren ja viele Cat Baumaschinen auch „meine Babys“. Aber ich würde sagen: Einen unmittelbaren Einfluss konnte ich direkt nach meinem Eintritt bei Zeppelin 1992 bei der Entwicklung der Mobilbaggerserie M300 nehmen. Das Joint Venture EDC (European Excavator Design Center), damals bestehend aus Eder, Sennebogen, Caterpillar und Zeppelin, entwickelte die neuen Mobilbagger. Da ich aus der Branche mit dem Schwerpunkt Mobilbagger kam, sah ich sofort, dass man einen hydraulischen Verstellausleger bauen wollte, den zwei andere Hersteller gerade modifizieren wollten, aber der noch nicht auf dem Markt war. Ich konnte die Ingenieure des EDC überzeugen, die Konstruktion noch zu verändern. Wir kamen somit gleich mit dem modernen Verstellausleger auf den Markt und übernahmen Schritt für Schritt auch die führende Marktposition in diesem für Deutschland so wichtigen Marktsegment. Die andere Produktreihe, die meine Kollegen und ich mitangestoßen haben, sind die kompakten Radlader wie der Cat 906, 907 und 908. Da habe ich viel Herzblut reingesteckt. Zeppelin hat die Lastenhefte geschrieben. Ich glaube, dass wir damit einen wesentlichen Beitrag zur Erfolgsgeschichte der kleinen Radlader geleistet haben. Und da gibt es noch zwei weitere Produkte aus dem Bereich der Absatzfinanzierung und der Dienstleistung, für die ich mich stark gemacht habe. In den 90er-Jahren wollten sich viele Kunden nicht festlegen, eine Baumaschine zu kaufen, sondern sie wollten sie lieber erst einmal mieten und später entscheiden, ob sie diese dann käuflich übernehmen. So entstand Mitte der 90er-Jahre in enger Zusammenarbeit mit Caterpillar Financial Services der Rental-Purchase-Option (RPO)-Vertrag. Nach Ablauf der Miete räumten wir unserem Kunden die Option ein, die Maschine zu übernehmen oder sie an uns zurückzugeben. Bis heute ist der RPO-Vertrag unser wichtigstesFinanzierungsinstrument in Deutschland. Eine Herzensangelegenheit war für mich auch immer der Ausbau des Mietservices, für den ich mich bereits seit Mitte der 90er-Jahre einsetze. Heute ist Zeppelin Rental Marktführer und eine wichtige Säule unseres Konzerns.

Baublatt: Wie sahen in Ihrer beruflichen Anfangszeit der Markt für Baumaschinen und die Baubranche aus?

Michael Heidemann: Anfang der 80er-Jahre befand sich die Baubranche in einer tiefen Krise – auch ich musste damals um meinen Arbeitsplatz bangen. Der Bauwirtschaft ging es richtig schlecht und damit auch deren Zulieferindustrie. Den Markt dominierten deutsche Hersteller, wie Atlas Weyhausen, Ahlmann, Hanomag, Faun, Kaelble, Liebherr, O&K und viele andere. Die meisten von denen existieren nicht mehr oder sind irgendwo anders untergegangen. Asiatische Baumaschinenhersteller kannte man praktisch noch nicht in Deutschland. Caterpillar war bereits mit Zeppelin auf dem Markt, das Produktportfolio aber noch sehr eingeschränkt, aber schon damals galten die Maschinen von Cat als besonders robust und leistungsstark. Die deutsche Bauwirtschaft war in den 80er-Jahren geprägt von mittelständischen Bauunternehmen und einigen größeren Bau-Aktiengesellschaften. Ich kann mich noch gut erinnern, dass ein führender deutscher Unternehmensberater prognostizierte, dass sich der Baumarkt komplett verändern und sich wie in Frankreich entwickeln würde. Er war überzeugt, dass der Mittelstand weitgehend verschwinden würde und große Bau-Aktiengesellschaften würden den Markt beherrschen. Diese Prognose war ein Trugschluss. Heute wissen wir: Es hat sich genau umgekehrt entwickelt. Viele Bau-Aktiengesellschaften sind vom Markt verschwunden und der Mittelstand ist so stark wie noch nie.

Baublatt: Aktuell steht die Baubranche wieder vor großen Herausforderungen, wie eine angespannte Liefer- und Preissituation sowie ein rückläufiger Auftragseingang. Sie kennen auch schwierige Zeiten, als Mitte der 90er-Jahre die deutsche Bauwirtschaft in eine tiefe Krise rutschte.

Michael Heidemann: Als ich 1992 zu Zeppelin kam, gab es, bedingt durch die Wiedervereinigung einen großen Bauboom. Es ist das Rekordjahr in der Geschichte der Baumaschinenindustrie in Deutschland. 1992 wurden mehr als 40 000 neue Erdbewegungsmaschinen verkauft. Das hat es nie wieder so gegeben. Kurz darauf kam auch schon der tiefe Fall. Mitte der 90er-Jahre, zumindest so meine Erinnerung, befand sich die Bauindustrie in der schlimmsten Krise der Nachkriegszeit. Man hatte mit blühenden Landschaften gerechnet, wie sie der damalige Bundeskanzler Helmut Kohl versprach. Wie fast alle Unternehmen so hat auch Zeppelin damals viele neue Mitarbeiter eingestellt und eine große Zahl weiterer Niederlassungen eröffnet, die meisten davon in den neuen Bundesländern. Man ging davon aus, dass ein riesiger Wirtschafts- und Bauboom in den 90er-Jahren einsetzen würde. Das war im Nachhinein eine Fehleinschätzung. Der Boom kam erst viel später. Ab 1995 ging es in der deutschen Bauindustrie nur noch bergab. Die Anzahl der Beschäftigten sank auf ein noch nie dagewesenes Maß. Und auch die Zuliefererindustrie und somit Firmen wie Zeppelin hatten mit einem massiven Marktrückgang zu kämpfen. Ich würde im Rückblick sagen: Das war die größte und schwierigste Aufgabe in meiner beruflichen Karriere. Die Nachfrage nach Maschinen und Dienstleistungen brach über Nacht ein. Der Markt für neue Baumaschinen halbierte sich in zwei Jahren. Es wurden nur noch wenige Maschinen verkauft. Alle Anbieter wie auch Zeppelin hatten einen großen Bestand an Neu- und Gebrauchtmaschinen auf Lager, die einem starken Wertverlust ausgesetzt waren. Denn auch international lief das Geschäft nicht gut.

Baublatt: Wie haben Sie die Krise bewältigt?

Michael Heidemann: Wir haben das Unternehmen völlig neu ausgerichtet und uns überlegt, wie wir unsere Kunden künftig effizient betreuen wollen, ohne die regionale Stärke dabei zu verlieren. Die Zeppelin Niederlassungen arbeiteten bis zu diesem Zeitpunkt relativ autark. Zum 1. Januar 1997 bündelten wir unser Geschäft zunächst in elf Vertriebs- und Servicezentren und ordneten diesen eine Zahl von Niederlassungen zu. Auch die Organisation der Firmenzentrale in Garching bei München haben wir verändert. Ziel war es, alle Aktivitäten auf die Anforderungen unserer Kunden auszurichten. So haben wir Produktmanagements geschaffen, die eine holistische, also ganzheitliche, Verantwortung für einen Teil des Geschäftes übernahmen. Das Produktmanagement war ab sofort von der Begleitung der Produktentwicklung, der Beschaffung, der technischen und kaufmännischen Betreuung der Niederlassungen bis zum Verkauf für eine bestimmte Produktfamilie verantwortlich. Das war anfangs für den einen oder anderen eine echte Umstellung. In Alsfeld haben wir in einer ehemaligen Niederlassung das zentrale Gebrauchtmaschinenzentrum geschaffen. In der Bewertung von Gebrauchtmaschinen schlummerte eines der größten Risiken für unser Unternehmen. Wir haben dann das Vieraugenprinzip bei der Bewertung von Gebrauchtmaschinen eingeführt, das bis heute gilt.

Baublatt: Gab es auch Entscheidungen, die Sie heute anders machen würden?

Michael Heidemann: Wir haben damals geglaubt, dass die Sanierung nur gelingt, wenn man auch Arbeitsplätze abbaut. Damals ging es um bis zu 300 Stellen. Wenn ich zurückblicke, war das ein großer Fehler. Es war damals die Zeit, als man dachte, man kann Überkapazitäten nur bereinigen, wenn man sich von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern trennt. Wir hätten andere Lösungen finden können, um diese schwierige Zeit zu überbrücken. Dieser Fehleinschätzung unterlag damals aber die ganze Branche. Man glaubte, dass die Bauwirtschaft weiter schrumpfen und an Bedeutung verlieren würde. Das war ein Irrtum. Wir hatten es in Wirklichkeit mit einer konjunkturellen Delle zu tun und nicht mit einem strukturellen Niedergang der Bauwirtschaft. Bereits 1998 ging der Markt wieder leicht aufwärts und wir waren plötzlich in der Situation, wieder Mitarbeiter einstellen zu müssen.

Baublatt: Hat diese Lektion dazu geführt, dass Zeppelin 2008/2009 während der Finanz- und Wirtschaftskrise keine Mitarbeiter entlassen hat?

Michael Heidemann: Genauso war es: Wir haben in enger Abstimmung mit unserem Betriebsrat einen Solidarpakt geschmiedet, weil wir uns dachten, dass es eine intelligentere Lösung geben muss, als einfach Mitarbeiter zu entlassen. Dieser wurde zeitgleich an allen Standorten in Deutschland vorgestellt. Dazu gehörten eine Reihe von Maßnahmen, wie Gehaltsverzicht und vieles mehr. Ich war mir sicher, dass es Gegenwind geben würde. Das Gegenteil war der Fall. Es gab volle Rückendeckung aller Kolleginnen und Kollegen. Dieser Vertrauensbeweis hat mich tief beeindruckt. Jetzt bekomme ich noch Gänsehaut, auf welches Einverständnis unsere gemeinsamen Entscheidungen stießen. So haben wir alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch die Krise gebracht und konnten kurze Zeit später auch einen finanziellen Ausgleich schaffen.

Baublatt: Die letzten Jahre musste Zeppelin wie alle Unternehmen viele Krisen meistern. Es gab die Finanz- und Wirtschaftskrise, dann kam die Corona-Pandemie und der Krieg in der Ukraine macht alles zunichte, was Zeppelin in der Ukraine und in Russland aufgebaut hat. Als stellvertretender Vorsitzender der Konzerngeschäftsführung tragen Sie Verantwortung für die Mitarbeiter und die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens. Wo waren Sie seitens Unternehmensführung besonders gefordert?

Michael Heidemann: Am meisten habe ich während des Krisenmanagements gelernt, als wir Mitte der 90er-Jahre die Krise der deutschen Bauwirtschaft nach der Wiedervereinigung bewältigen mussten. Diese Erfahrung konnte ich bei jeder der folgenden Krisen wieder anwenden. Ich bin sehr froh, dass viele krisenerprobte Kolleginnen und Kollegen bei Zeppelin an Bord sind. Wenn man nur Wachstum kennt, dann steht man plötzlich vor einem Scherbenhaufen und trifft vielleicht auch mal eine falsche Entscheidung. Der Krieg in der Ukraine hat mich menschlich wegen der Kolleginnen und Kollegen sowie deren Familien am meisten getroffen. Dieser Angriffskrieg war und ist für mich unfassbar. Ich habe Zivildienst gemacht und gehöre zur Generation der Friedensbewegung. Meine Überzeugung war: Es darf keinen Krieg mehr geben. Ich war auch davon überzeugt, dass nie wieder eine der großen Mächte wie Russland einen Krieg beginnen würde, sondern dachte eher, dass die Gefahr von kleineren Staaten ausgehen könnte, wenn sie über entsprechende Waffensysteme verfügen. Da habe ich mich wohl gründlich geirrt.

Baublatt: Zeppelin ist die letzten Jahre trotz der Krisen sehr gewachsen. Vor drei Jahren kamen neue Händlergebiete wie in Skandinavien, konkret in Schweden, Dänemark und Grönland, dazu.

Michael Heidemann: Zeppelin war immer schon an Wachstum interessiert. Zunächst wurde in Deutschland beginnend mit den 50er-Jahren ein flächendeckendes Niederlassungs- und Servicenetz etabliert. Mit der politischen Wende kamen die neuen Bundesländer und Ost-Berlin dazu. Daran schloss sich das Gebiet der damaligen Tschechoslowakei, also dem heutigen Tschechien und der Slowakei, an. In Österreich starteten wir mit einem Joint Venture mit der Firma Eisner und übernahmen später alle Anteile. Die Internationalisierung nahm bei Zeppelin weitere Fahrt auf, als Vertragsgebiete für Länder der ehemaligen Sowjetunion von Caterpillar vergeben wurden. Den Anfang machte die Ukraine vor 25 Jahren. Es war anfangs sehr schwierig für Zeppelin, weil das Land politisch noch sehr instabil war. Zeppelin übernahm später mehrere Gebiete innerhalb der russischen Föderation und die Verantwortung als Caterpillar Vertriebs- und Servicepartner in den zentralasiatischen Ländern Turkmenistan, Usbekistan und Tadschikistan sowie in Belarus und Armenien. Man traute uns zu, das Prinzip der besonderen Kundennähe und -bindung auch dorthin zu übertragen, wie wir es in Deutschland seit Jahrzehnten praktizieren. Zugute kam uns, dass eine Reihe von Kolleginnen und Kollegen in Ostdeutschland Russisch sprachen. Sie hatten teilweise in Russland studiert und kannten die Menschen und die Kultur Osteuropas. Und vor drei Jahren übernahmen wir dann als Vertriebs- und Servicepartner von Caterpillar auch noch die Verantwortung für Schweden, Dänemark und Grönland.

Baublatt: Welche Qualifikationen und Fähigkeiten braucht es überhaupt, um im Vertrieb und Service Erfolg zu haben?

Michael Heidemann: Grundsätzlich muss man Freude daran haben, mit Menschen zusammenzuarbeiten, mit ihnen gemeinsam erfolgreich zu sein. Man muss Menschen mögen – es ist immer noch ein sehr personenbezogenes Geschäft, Investitionsgüter zu verkaufen, zu vermieten oder zu servicieren. Die Investitionsgüter, die wir anbieten, sind meistens die kritischen Produktionsmaschinen unserer Kunden. Eine Baumaschine, ein Stromaggregat oder ein Blockheizkraftwerk muss mit hoher Produktivität und möglichst störungsfrei arbeiten. Darauf kommt es an. Sollte es dennoch mal ein Problem geben, dann sollte es sofort und unbürokratisch gelöst werden. Dabei muss ich mich auf meinen Partner verlassen können. Das ist der große Unterschied zu anderen Branchen – bei uns kommt es sehr auf die Menschen an, aber auch auf typisch deutsche Tugenden wie Vertrauen, Termintreue und Zuverlässigkeit.

In besonderer Erinnerung geblieben ist ein Abendessen mit dem heutigen König Charles III. im Saint James‘s Palace in London.

Baublatt: Inzwischen spielt E-Commerce eine immer größere Rolle. Wie sehen Sie den Wandel?

Michael Heidemann: Die Digitalisierung bringt viele Vorteile mit sich. Und so hat wahrscheinlich fast jeder von uns schon Flugtickets online gebucht, sein Buch im Internethandel bestellt und einen Platz im Restaurant online reserviert. So kann man bei Zeppelin schon seit vielen Jahren Ersatzteile im Kundenportal rund um die Uhr ordern, Mietmaschinen reservieren oder Kompaktmaschinen, Baugeräte und Anbauteile online kaufen. Das ist eine ideale Ergänzung zur individuellen Beratung bei erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen. Ich empfehle jedem den Wandel nicht als Gefahr, sondern als Chance wahrzunehmen.

Baublatt: Der Wechsel vom aktiven Berufsleben hin zu einem neuen Lebensabschnitt ist ein Anlass, um auf die vergangenen Berufsjahre zurückzuschauen. Früher wurden die Geschäfte mit Handschlag oder vielleicht auch noch mit einem Gläschen Cognac besiegelt. Sie können sicherlich auch schöne Anekdoten erzählen. Was wird Ihnen in besonderer Erinnerung bleiben?

Michael Heidemann: Ich gehöre nicht zu den Menschen, die glauben, dass früher alles besser war. Ganz im Gegenteil, ich denke, dass wir gerade in einer besonders spannenden Zeit leben. Es liegt an uns, wie gut wir die große Transformation meistern. Im Baumaschinengeschäft gilt immer noch das Wort oder der berühmte Handschlag. Das ist auch der Grund, warum wir auf Messen Kunden die Möglichkeit bieten, ihren Kaufvertrag auf einem Bierdeckel zu unterschreiben. Friedrich Merz wollte Anfang der 2000er-Jahre die Steuererklärung so vereinfachen, dass sie auf einen Bierdeckel passt. Wir sagten uns, unsere Kaufverträge sind so simpel, dass sie ebenfalls Platz auf einem Bierdeckel haben. Übrigens gibt es auch Nachahmer. Ein Vorstand eines deutschen Nutzfahrzeugherstellers hat mich angerufen und fragte mich, ob er das auf Messen wie der IAA übernehmen dürfe. So gut hat das mit dem Bierdeckel funktioniert und sogar auf andere Branchen abgefärbt.

Baublatt: Sie haben im Lauf Ihres Berufs die unterschiedlichsten Menschen und Charaktere getroffen. Was war eine Ihrer interessantesten Begegnungen, die Sie nachhaltig geprägt beziehungsweise beindruckt hat?

Michael Heidemann: Es war ein schöner Nebeneffekt meines Berufs, dass ich viele interessante Menschen treffen durfte. Aufgewachsen bin ich in einer Kleinstadt, eigentlich in einem Dorf. Ich hätte es nie zu träumen gewagt, dass ich solche Persönlichkeiten kennenlernen werde. Herausragend und besonders war die Begegnung mit Nelson Mandela in Südafrika im Rahmen einer internationalen Konferenz mit Caterpillar. Ich durfte ein paar persönliche Worte mit ihm wechseln. Eine einmalige Begegnung war auch die mit Michail Gorbatschow in Berlin. Besonders in Erinnerung geblieben ist mir auch das Abendessen mit dem heutigen König Charles III. im Saint James‘s Palace in London. Geprägt hat mich zudem der Wirtschaftswissenschaftler Professor Fredmund Malik, bei dem ich bereits 1996 die Summer School in St. Gallen besuchte. Er gilt als Managementguru des deutschsprachigen Raums. Ich nahm an seinen Seminaren teil und habe seine Bücher regelrecht verschlungen. Unseren Führungskräften empfehle ich Bücher von ihm, insbesondere sein Standardwerk „Führen, Leisten, Leben“. Wie er das Thema ganzheitliches Management und Unternehmensführung sieht, hat mich sehr beeindruckt und ich kann mich sehr damit identifizieren. Seine Idee von wirksamer Unternehmensführung habe ich versucht, in die Praxis umzusetzen. Beeindruckende Persönlichkeiten habe ich aber Hunderte kennenlernen dürfen, nämlich unsere Kunden, Kolleginnen und Kollegen sowie unsere Geschäftspartner.

Besonders geprägt hat ihn der Wirtschaftswissenschaftler Professor Fredmund Malik.

Baublatt: Es gibt gesellschaftliche Entwicklungen, die sich auf die Einstellung von Arbeit auswirken. Diese sind heute anders als zu Beginn Ihrer Karriere. Wie nehmen Sie heute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie ihre Haltung gegenüber ihrem Job wahr?

Michael Heidemann: Es gibt einige Entwicklungen, mit denen ich mich etwas schwertue, die ich aber voll und ganz respektiere. Den meisten meiner Generation war klar, dass der Beruf die höchste Priorität hat, zumindest, wenn man Karriere machen will. Heute ist das anders: Ich denke hier an Work-Life-Balance und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Hier haben sich die Ansprüche geändert. Ich würde mich jedoch nie dazu hinreißen lassen, zu sagen: Früher war alles besser. Im Gegenteil: Früher war vieles auch nicht gut. Und Beruf und Familie unter einen Hut zu bringen, ist ja grundsätzlich nichts Schlechtes. Wovon ich überzeugt bin: Die Leistungsbereitschaft junger Menschen ist heute genauso groß wie zu meiner Anfangszeit. Da gibt es keinen Unterschied. Ich denke auch, eine Karriere wie die meine, ist jederzeit möglich. Man muss nur bereit sein, die berühmte extra Meile zu gehen. Wenn ich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei Zeppelin sehe, dann erlebe ich sie mit voller Leistungsbereitschaft und großem Engagement.

Baublatt: Auf der bauma wurde bekannt gegeben, dass Fred Cordes zum ersten Januar 2023 in die Geschäftsführung des Zeppelin Konzerns aufrückt und Ihre Nachfolge antreten wird. Ende Juni werden Sie nach mehr als 30 Dienstjahren bei Zeppelin Ihren Ruhestand beginnen, aber weiterhin das Amt des Aufsichtsratsvorsitzenden der Zeppelin Baumaschinen GmbH weiterbekleiden. Was ändert sich alles, wenn man von der operativen Verantwortung der Unternehmensführung mehr Kontroll- und Beratungsfunktionen übernimmt?

Michael Heidemann: Fred Cordes war mein absoluter Wunschkandidat – er ist seit 27 Jahren bei Zeppelin und hat wie ich das Geschäft von der Pike auf gelernt. Deswegen bin ich sehr froh, dass der Zeppelin-Konzern-Aufsichtsrat ihn als meinen Nachfolger berufen hat. Ich bin überzeugt, dass Zeppelin mit Peter Gerstmann, Fred Cordes, Christian Dummler und Alexandra Mebus in der Konzern-Geschäftsführung perfekt für die Zukunft aufgestellt ist.

Trommelwirbel und Tusch: Auf geht’s in den Unruhestand. Fotos: Zeppelin und privat

Baublatt: Herr Heidemann, Sie sind untrennbar mit Zeppelin verbunden. Wie schwer fällt Ihnen der Abschied, wenn Sie nun Ende Juni aus dem aktiven Berufsleben ausscheiden, und auf was freuen Sie sich?

Michael Heidemann: Zuallererst blicke ich mit großer Dankbarkeit auf mein Berufsleben zurück. Ich bin ein glücklicher Mensch, weil ich drei Jahrzehnte lang das Unternehmen Zeppelin an entscheidender Stelle mitgestalten durfte. Gemeinsam mit meiner Kollegin und den Kollegen der Zeppelin-Konzern-Geschäftsführung und über 10 000 Zeppelinern weltweit haben wir Zeppelin zum führenden Unternehmen in unseren Märkten und zu einem der größten Caterpillar Vertriebs- und Servicepartner der Welt gemacht. Zeppelin war für mich Beruf und Hobby zugleich, auch wenn ich noch viele andere Interessen habe. Und weil ich meinen Beruf mit viel Freude und Leidenschaft ausgeübt habe, ist bei meinem Abschied auch etwas Wehmut mit dabei. Ich freue mich aber auch darauf, künftig mehr Zeit mit meiner Familie und meinen Freunden verbringen zu können. Und ich bin dankbar, dass ich als Vorsitzender des Aufsichtsrates der Zeppelin Baumaschinen GmbH auch künftig noch mit Zeppelin und der spannenden Branche im Austausch stehen werde.

Mai/Juni 2023