Als Deutschland 2014 die Fußballweltmeisterschaft gewann, wurden alle in der Mannschaft als Helden gefeiert. Doch der Erfolg fand nicht nur auf dem Rasen statt, sondern ruhte auf verschiedenen Schultern, wie von Professor Hans-Dieter Hermann, der im engsten Betreuerteam daran mitwirkte. Der renommierte Sportpsychologe, der die deutsche Fußballnationalmannschaft von 2004 bis 2024 betreute, kennt wie kaum ein anderer die Mechanismen hinter Spitzenleistungen, den Umgang mit Druck und die Kunst, Veränderungen als Chance zu begreifen. Beim diesjährigen Zeppelin Vertriebs-Kick-off erklärte er, warum Motivation im Spitzensport nicht von außen kommt und wieso Change-Prozesse in Unternehmen oft an denselben Hürden scheitern wie im Sport. Die Redaktion Baublatt nutzte die Möglichkeit, ein Interview mit ihm zu führen. Dabei ging es um Führung, mentale Stärke und darum, was Unternehmen von Weltmeistern lernen können.
Baublatt: Sie gehörten 2014, als die deutschen Fußballer den Weltmeistertitel holten, zum engsten Betreuerteam. Wie schwierig ist es, die Spieler nach so einem Erfolg weiterhin zu Höchstleistungen zu motivieren?
Professor Hans-Dieter Hermann: Hier darf ich direkt ein grundsätzliches Missverständnis ansprechen. Motivation ist zwar ein wunderbares wissenschaftliches Thema, aber wenn sie im Leistungssport als Psychologe beziehungsweise Psychologin tätig sind, gehört es nicht zu ihren Aufgaben, Sportlerinnen und Sportler zu motivieren, ihren Sport bestmöglich auszuüben. Natürlich gibt es Zeiten, in denen sich auch herausragende Sportlerinnen und Sportler Sinnfragen stellen und man kann sie unterstützen, diese für sich zielführend zu beantworten. Aber wer mittelfristig keine innere Motivation hat, wird im Spitzensport recht schnell nicht mehr konkurrenzfähig sein. Führungskräfte – im Sport sind das meist die Trainerinnen und Trainer – können ihren Teil dazu beitragen und sehr inspirierend wirken, sodass sie ihren Athletinnen und Athleten Wege zeigen, auch den nächsten Erfolg anzustreben. Aber Motivation ist letztlich immer eine Eigenleistung.
Baublatt: Ein Zitat von Ihnen lautet: „Erfolg beginnt im Kopf – Misserfolg auch.“ Was bedeutet das im Sport und wie lassen sich diese Erfahrungen auf ein Unternehmen übertragen?
Professor Hans-Dieter Hermann: Das bedeutet im Sport das gleiche wie im Unternehmensumfeld: Der Kopf ist ein zentraler Leistungsfaktor. Damit sind nicht nur offensichtliche Themen wie Intelligenz, Wissen oder Konzentration gemeint, sondern auch alles, was mit Mentalität und Einstellung zu tun hat. Das sind bedeutsame Erfolgsfaktoren und deshalb ist es wichtig, sich genauso professionell mit ihnen auseinanderzusetzen wie mit Fach- und Methodenkompetenz.
Baublatt: Woraus lernt man mehr, aus Erfolgen oder Misserfolgen?
Professor Hans-Dieter Hermann: Am meisten durch Misserfolge nach Erfolgen. Allgemein kann man sagen: Sowohl Erfolge als auch Misserfolge haben großes Lernpotenzial. In der Praxis ist es allerdings meist so, dass die Gründe für einen Erfolg nur wenig hinterfragt werden, während man bei Misserfolgen oft viel genauer hinsieht. Deshalb lernen Teams oder ganze Organisationen erfahrungsgemäß mehr aus Misserfolgen, auch weil sich daraus mehr Veränderungsdruck ergibt. Ich ermutige Unternehmen jedoch häufiger, bei Analysen auch die Gründe für Erfolg zu berücksichtigen, um daraus Schlüsse abzuleiten.
Baublatt: Wie gehen Spitzensportler mental mit plötzlichen Veränderungen wie Verletzungen, Trainerwechsel oder Regeländerungen um?
Professor Hans-Dieter Hermann: Die Bandbreite ist groß. Allerdings dürfen wir annehmen, dass der stark überwiegende Anteil der Menschen, die im Spitzensport angekommen sind, gelernt hat, konstruktiv mit solchen Herausforderungen umzugehen. Dementsprechend gelingt es vielen, die von Ihnen beschriebenen Situationen anzunehmen und an ihnen zu wachsen. Das schließt aber auch im Spitzensport nicht aus, dass Veränderungen wie Trainerwechsel oder Verletzung zunächst zu persönlichen Krisen führen. Dann ist es wichtig, mithilfe von vorhandenen Ressourcen und Strategien möglichst schnell die gegebene Situation zu akzeptieren und möglicherweise auch eigene Anteile daran zu erkennen, um aus dieser Akzeptanz die nächsten aktiven Schritte zu planen und umzusetzen, die aus dem Krisenmodus herausführen.
Baublatt: Gibt es typische Widerstände gegen Veränderungen im Sport und wie werden diese überwunden?
Professor Hans-Dieter Hermann: Wenn man genau hinsieht, stellt man fest: Menschen reagieren nicht in erster Linie auf die Veränderungen selbst mit Widerstand sondern ihr Widerstand bezieht sich auf die damit verbundene Unsicherheit. Somit liegt auch auf der Hand, wie man diese Widerstände überwinden beziehungsweise mindern kann: Möglichst große Transparenz mit Blick auf die geplanten Veränderungen und die damit verbundenen Konsequenzen. Und schließlich angemessene Unterstützungsangebote für die dennoch verbleibenden Unsicherheiten. Neben dem fachlichen Mehrwert von solchen Angeboten ist auch die damit verbundene Botschaft „Ich werde ernst genommen“ ein äußerst wichtiger Aspekt.
Baublatt: Welche Rolle spielen Vereinsführung und Trainer bei der Anpassung?
Professor Hans-Dieter Hermann: Die von mir gerade angeführten Punke Transparenz, Wertschätzung, Respekt und Sicherheit sind zunächst Führungsthemen. Sie ergeben sich aus der Team- beziehungsweise Führungs- oder Organisationskultur. Dementsprechend spielen die Führungskräfte in unterschiedlichen Positionen eine sehr große Rolle, vor allem als – bitte entschuldigen Sie den etwas altertümlichen Ausdruck – Vorbilder und auch als Inspiratoren.
Baublatt: Lassen sich diese Mechanismen ohne Weiteres auf Unternehmen übertragen? Welche Rolle spielen die Unternehmensführung, die direkten Vorgesetzten und die Kollegen bei der Anpassung des Einzelnen an neue Situationen?
Professor Hans-Dieter Hermann: In der Form wie ich sie gerade beschrieben habe, lassen sich diese Mechanismen sehr gut auf Unternehmen übertragen. Ich möchte jedoch betonen, dass die gelebte Kultur eine ganz wesentliche Rolle in dem damit verbundenen Prozess spielt. In der Kultur wird man sicher große Unterschiede zwischen Vereinen und Unternehmen, aber auch zwischen verschiedenen Unternehmen finden. Man benötigt ein feines Gespür, um die Dynamik und die Bedürfnisse zu erfassen, die sich aus den jeweiligen Organisationskulturen ergeben und kann die genannten Themen passend dazu gestalten.
Baublatt: Welche Bedeutung hat Teamdynamik bei Veränderungsprozessen und wie kann man sie stärken?
Professor Hans-Dieter Hermann: Auf die große Relevanz der Führungskräfte und der Führungskultur habe ich bereits hingewiesen. Aber auch die Dynamik innerhalb des Teams ist selbstverständlich wichtig. Dementsprechend sollten Meinungsführer und informelle Leader innerhalb eines Teams in Veränderungsprozesse gezielt einbezogen werden. Sie sind innerhalb des Prozesses die Experten für die Teamkultur und die Bedürfnisse des Teams. Wenn es gelingt, eine gute Zusammenarbeit zwischen ihnen und den Verantwortlichen für Veränderungsprozesse zu etablieren, bestehen gute Voraussetzungen dafür, die Teamdynamik zu stärken.
Baublatt: Mögliche Veränderungen können auch Angst auslösen. Wie gehen Sportler mit der Angst vor dem Unbekannten um und was können Unternehmen daraus lernen?
Professor Hans-Dieter Hermann: Erfolgreiche Akteure im Spitzensport zeichnen sich unter anderem durch ihre Sichtweise aus, Veränderungen als Herausforderungen anzusehen. Sie sind nicht frei von Angst oder Sorge, aber sie lernen mit jedem Erfolg, dass sie in der Lage sind, sich aus eigener Kraft wirksam mit diesen Herausforderungen auseinanderzusetzen. Diese Haltung und das damit verbundene Erleben der eigenen Kompetenz ist ein ganz wesentlicher Faktor für die erfolgreiche und gleichzeitig auch gesunde Bewältigung von Veränderungen. Daraus ergeben sich für Unternehmen insbesondere zwei Ansatzpunkte: Zum einen sollten sie Menschen dazu ermutigen, sich immer wieder neuen Herausforderungen zu stellen. Dazu braucht es vor allen Dingen Sicherheit und eine konstruktive, offene Fehlerkultur. Zum anderen sollten Unternehmen ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Werkzeuge und Kompetenzen vermitteln, die sie für die aktive Gestaltung einer Veränderung brauchen. Dabei ist häufig nicht nur die fachliche und methodische Kompetenz zu berücksichtigen, sondern auch die mentale Kompetenz.
Baublatt: Welche Methoden aus dem Sport können Unternehmen nutzen, um Mitarbeiter für Veränderungen zu motivieren?
Professor Hans-Dieter Hermann: Neben der gerade thematisierten subjektiven Wahrnehmung, den Veränderungen gewachsen zu sein und mit der eigenen Kompetenz etwas beitragen zu können, ist im Sport die Identifikation mit gesetzten – oder im besten Fall auch miterarbeiteten – Zielen ein bedeutsamer Faktor. Dafür braucht es kluge Kommunikation, nachvollziehbare Ziele und vielleicht am wichtigsten: glaubwürdige, inspirierende Vorbilder in Person der Führungskräfte.
Baublatt: Gibt es Beispiele aus dem Spitzensport, wo erfolgreiches Change-Management den Unterschied zwischen Sieg und Niederlage ausgemacht hat?
Professor Hans-Dieter Hermann: Sie finden diese Beispiele überall dort, wo Trainerwechsel mittel- und längerfristig zu Erfolgen führen, die zuvor über einen signifikanten Zeitraum ausgeblieben sind.
Baublatt: Welche Rahmenbedingungen sollten Unternehmen für ein erfolgreiches Change-Management schaffen?
Professor Hans-Dieter Hermann: Wir haben bereits darüber gesprochen, wie wichtig Führungskräfte, Teamdynamik und Aspekte wie das eigene Kompetenzerleben sind. Diese Aspekte lassen sich natürlich durch Rahmenbedingungen beeinflussen. Dafür gibt es aber keine Blaupause. Aber einen etwas tiefgründigeren Punkt möchte ich an dieser Stelle gern hervorheben: Die Haltung im Umgang mit Veränderungen. Es tut dem Gefühl von Machbarkeit und Sicherheit sehr gut, wenn glaubhaft vermittelt und gelebt werden kann, dass Veränderungen nicht die Ausnahme, sondern heute die Normalität sind. Auch hier lohnt sich der Blick in den Spitzensport. Denn dort wird auch nach großen Erfolgen, beispielsweise einem WM-Titel oder Gold bei den Olympischen Spielen, erwartet, dass man weitermacht, besser wird, sich verändert. Denn die Konkurrenz schläft nicht. Und nur diejenigen, die bereit sind, sich immer wieder zu verändern und Vorleistungen zu übertreffen, können mittel- und langfristig zur Spitze gehören.
Baublatt: Im Spitzensport herrscht ein enormer Leistungsdruck, gegenüber gegnerischen Mannschaften, aber auch innerhalb des Teams um Stammplätze und Einsatzzeiten. Wie kann in einem solchen Umfeld ein Teamspirit entstehen und wie kann man diesen Wettbewerbsgedanken positiv ummünzen?
Professor Hans-Dieter Hermann: Konkurrenz mit anderen Mannschaften ist oft ein Faktor, der den Zusammenhalt und das Wir-Gefühl fördert. Bei interner Konkurrenz ist das viel schwieriger, weil die Grenzen zwischen Teamkollege und Konkurrent nicht so klar sind. Dennoch kann in einer positiven Leistungskultur interne Konkurrenz ein Ansporn sein, um gemeinsam zu wachsen. Ob das gelingt, hängt unter anderem von Führung und anderen Rahmenbedingungen ab. Letztlich benötigt jedes Mannschaftsmitglied das Gefühl, gebraucht zu werden und seinen Teil beitragen zu können. Das ist nur der Fall, wenn eine gute Kommunikationskultur und Vertrauen im Team vorhanden sind und die Trainerinnen und Trainer auch denjenigen, die nicht in der ersten Reihe stehen, ihre Aufmerksamkeit widmen und ihr Ohr schenken.
Baublatt: Wie lassen sich solche Prozesse auf Unternehmen übertragen?
Professor Hans-Dieter Hermann: Genau wie Fußballteams tun Unternehmen gut daran, ihre Rahmenbedingungen und ihre Auswirkungen auf den internen Konkurrenzdruck kritisch zu hinterfragen. Und auch wenn schwierige Rahmenbedingungen vielleicht nicht ohne Weiteres veränderbar sind, vergleichbar mit den Regeln beim Fußball, ist es meist möglich, die Auswirkungen konstruktiv und leistungsfördernd zu moderieren. An der Stelle sind dann vor allen Dingen wieder Führungsqualitäten gefragt, insbesondere kommunikative Qualitäten.
Baublatt: Wie lassen sich neue, junge Spieler wirksam in ein eingespieltes, erfahrenes Team integrieren, das andere Trainingsmethoden und Routinen hat, damit weiterhin gemeinsam starke Teamleistungen entstehen?
Professor Hans-Dieter Hermann: Sie sprechen hier zwei verschiedene Dinge an. Zum einen die Zusammenarbeit von „jungen Wilden“ und „alten Hasen“, zum anderen die Integration unterschiedlicher Charaktere in ein Team. Denn die beschriebenen Eigenschaften sind nicht unbedingt den jungen vorbehalten, sondern können auch auf die Erfahrenen zutreffen. In beiden Konstellationen sind klare Regeln und Rahmenbedingungen wichtig, wenn neue Player dazukommen. Klar bedeutet hier nicht unbedingt streng, sondern vor allen Dingen transparent und für jedes Mitglied nachvollziehbar. Idealerweise sind ein paar wichtige Regeln den Neulingen bereits bekannt, bevor sie zum Team stoßen, damit sie auch die Chance haben, sich ganz bewusst dafür zu entscheiden. Die Zusammenarbeit wird dann gut funktionieren, wenn sich weiterhin jeder mit seinen Stärken gesehen fühlt und Wertschätzung erfährt – auch wenn er nicht jedes Mal eingesetzt wird. Dementsprechend ist regelmäßiges Feedback ein entscheidender und einfacher Baustein. Man kann solche Prozesse durch bestimmte Tools fördern. In vielen Kontexten funktionieren zum Beispiel Mentorenprogramme sehr gut, in denen erfahrene Teammitglieder die neuen unter ihre Fittiche nehmen. Das tut beiden Seiten gut. Die Neuen kommen schnell in Kontakt, lernen formelle und informelle Regeln kennen und haben Unterstützer, die sich verantwortlich fühlen. Die Erfahrenen erfahren meist Wertschätzung und Bestätigung, wenn sie ihre Expertise teilen.
Baublatt: Nach welchen Kriterien wird Ihrer Erfahrung nach ein Spitzenteam zusammengestellt?
Professor Hans-Dieter Hermann: Der Standardweg ist, Leistungsträger und Fachleute mit möglichst großer Expertise zu finden, die sich inhaltlich möglichst gut ergänzen. Das läuft in Projekten ganz ähnlich wie im Spitzensport. Leider ist es immer noch häufig der Fall, dass die Chancen und Risiken des Zusammenspiels unterschiedlicher Persönlichkeiten und Einstellungen dabei kaum berücksichtigt werden. Meine Erfahrung zeigt, dass gerade für einen langfristigen Weg nach oben auch dieses Potenzial berücksichtigt werden muss. In der Konsequenz kann das bedeuten, gegebenenfalls auf einen vermeintlichen Leistungsträger/eine Leistungsträgerin zu verzichten, wenn er/sie menschlich nicht ins Team passt.
Baublatt: Was versteht man unter Selbstwirksamkeit und welche Rolle spielt diese im Sport, und wie kann man sie im Unternehmen fördern?
Professor Hans-Dieter Hermann: Selbstwirksamkeitserwartung beinhaltet – kurz gesagt – das Vertrauen in die Abrufbarkeit und Wirksamkeit eigener Handlungen im Rahmen einer bestimmten, möglicherweise stressigen Situation. Das Konzept geht zurück auf den berühmten amerikanischen Psychologen Albert Bandura. Er konnte im Rahmen seiner Forschungen vier Quellen der Selbstwirksamkeitserwartung benennen. Die erste und wichtigste Quelle: Herausforderungen selbst bewältigen. Die zweite Quelle: Gute, persönlich relevante Vorbilder. Als dritte Quelle nennt Albert Bandura verbale Beeinflussung. Damit ist sowohl die Bewertung der eigenen Leistungen als auch das Feedback von außen gemeint. Als vierte, aber schwächste Quelle, kommt noch der Umgang mit Anspannung im Herausforderungskontext dazu. Alle vier Quellen, vor allen Dingen die ersten drei, bieten prinzipiell Ansatzpunkte, die man in einem Unternehmen nutzen kann, zum Beispiel als Führungskraft, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu unterstützen.
Baublatt: Welche Techniken helfen, mentale Blockaden bei Veränderungen zu lösen?
Professor Hans-Dieter Hermann: Es gibt keine generelle Technik, die für alle gleich gut passt. Aber ich möchte zwei Beispiele nennen, die für viele Menschen gut funktionieren. Gegen Blockaden hilft der klare Fokus auf den eigenen Einflussbereich. Dieser Fokus kann beispielsweise mit Achtsamkeitstechniken oder Selbststeuerungsmethoden trainiert werden. Am bekanntesten ist das sogenannte Mentale Training, bei dem man den sportlichen Ablauf sehr gezielt in Gedanken durchgeht. Bewährt hat sich auch das sogenannte Reframing. Mit dieser Technik kann man lernen, Herausforderungen in einen neuen Kontext zu setzen und damit ein Gefühl der eigenen Wirksamkeit unterstützen. Zum Beispiel macht es einen großen Unterschied, ob ich als Olympiateilnehmer im Sprintfinale über hundert Meter sage „Heute ist der wichtigste Wettkampf meines Lebens, es muss klappen.“ oder „Ich sprinte heute wieder hochkonzentriert, jeder Abdruck macht mich schneller.“ Aber wie gesagt: Das ist nur ein Beispiel, es gibt sehr unterschiedliche Techniken und Strategien, die funktionieren können.
Baublatt: Wie wichtig ist es, kleine Erfolge während eines Veränderungsprozesses sichtbar zu machen?
Professor Hans-Dieter Hermann: Sie sprechen einen wichtigen und oft auch vergleichsweise einfach umsetzbaren Punkt an. Veränderungsprozesse können sehr große, manchmal überwältigende, unüberschaubare Dimensionen annehmen. Dadurch kann leicht ein Gefühl von Überforderung und Orientierungslosigkeit entstehen. Die Sichtbarkeit kleiner, wichtiger Schritte und Erfolge tritt dem wirksam entgegen.
Februar 2026